Wetenschap van Dienend-Leiderschap

Robert Greenleaf schreef eind jaren ’60 het essay ‘The servant as leader’. Greenleaf zag dat de mensheid voor grote uitdagingen stond waarvoor oude manieren van denken en doen geen soelaas boden. Mensen waren uit het oog verloren dat zij zelf de basis vormden van de ontoereikende systemen, ideologieën en bewegingen. Daarnaast vond Greenleaf het betreurenswaardig dat slechts weinigen vanuit hun diepste zijn een vervuld leven leidden. Dit kwam volgens hem door een gebrek aan leiderschap en een gebrek aan dienstbaarheid.[i]

Invloedrijke managementdenkers zoals Drucker, Covey, Senge, Jaworski, Wheatley, Bennis en Blanchard bouw(d)en voort op het inzicht dat de echte leider in de eerste plaats een dienaar is, gericht op de groei van anderen. Ondanks de impact van deze denkers ontstond er rond de eeuwwisseling meer vraag naar een concrete invulling van de filosofie van Greenleaf. Het essay beschrijft de essentie van leiderschap, het geeft aan wat we nodig hebben, maar is te abstract voor traditionele leiderschaps- en talentontwikkeling en het biedt te weinig houvast voor objectief onderzoek.

Wetenschappelijke vertaling van de filosofie

In de literatuur vind je meer dan honderd kenmerken van dienend-leiderschap. Spears slaagde er het best in om de tien kenmerken die hij afleidde uit het werk van Greenleaf bekend te maken bij het grote publiek. Deze kenmerken zijn: luisteren, empathie, helend vermogen, overtuigingskracht, conceptualiseren, vooruitzien, rentmeesterschap, commitment aan de groei van mensen, bouwen aan gemeenschap, bewustzijn.

De kenmerken van Spears bleken op basis van wetenschappelijk onderzoek echter onvolledig en te veel overlap te vertonen. Essentiële aspecten als verantwoordelijkheid en moed ontbreken. Daarnaast hangen luisteren, empathie en helend vermogen evenals conceptualiseren, vooruitzien en rentmeesterschap te veel samen. Dus ondanks de waardevolle bijdrage van Spears in het concretiseren van dienend-leiderschap, kunnen de kenmerken helaas niet op betrouwbare en valide wijze gemeten worden.

Uiteindelijk kwamen er uit de meer dan honderd kenmerken op basis van wetenschappelijk onderzoek acht kenmerken die gezamenlijk voldoende recht deden aan de complexiteit van dienend-leiderschap. Het op deze kenmerken gebaseerde instrument, het Dienend-Leiderschap Assessment (DLA) biedt een goede basis voor betrouwbaar onderzoek en leiderschapsontwikkeling.[ii]

De acht kenmerken

De basis voor dienend-leiderschap is zelfvertrouwen, wat voortkomt uit zelfbewustzijn en zelfacceptatie. Zelfbewustzijn en zelfacceptatie uiten zich in alle acht de kenmerken van dienend-leiderschap, maar vooral in authenticiteit en bescheidenheid. Authentieke mensen gedragen zich op een wijze die strookt met hun intenties, gedachten en gevoelens, met wie ze echt zijn. Authenticiteit impliceert dus dat je weet waar je voor staat, wat je waarden zijn en dat je daarmee in overeenstemming handelt. [iii] Bescheiden mensen zijn zich bewust van hun sterke en zwakke punten. Zij weten wat hun kwaliteiten en verbeterpunten zijn en zijn daarom bereid om van andere mensen te leren. [iv]

Zelfbewustzijn en zelfacceptatie geven daarnaast de rust om open te staan voor je omgeving. Daardoor zie je wat nodig is en ben je in staat een inspirerende visie te formuleren die tegemoetkomt aan de behoeften van de maatschappij, met oog voor de toekomst. Deze visie gaat voorbij aan je eigen kortetermijnbelang en komt tegemoet aan het langetermijnbelang van het collectief. [v] Dit is rentmeesterschap.

Dat mensen enthousiast worden van deze visie, wil echter nog niet zeggen dat de visie verwezenlijkt wordt. Het is belangrijk dat mensen weten hoe zijzelf een bijdrage (kunnen) leveren aan die visie. Vandaar dat je mensen gericht verantwoordelijkheid geeft en verantwoordelijk houdt voor het steentje dat zij kunnen bijdragen. Je reikt hen daarnaast de middelen en mogelijkheden aan om zich te ontwikkelen en hun verantwoordelijkheden met plezier te vervullen. Met andere woorden: je maakt je mensen ‘eigenmachtig’, empowerment. Volgens Greenleaf gelooft de dienend-leider in de intrinsieke waarde van ieder individu. Je empowered mensen door ze te helpen hun kwaliteiten te ontwikkelen en hen erkenning te geven.[vi]

Daarnaast presteren mensen het best als ze in een veilige omgeving werken waarin ze fouten kunnen maken. Vandaar dat vergeving ook een belangrijk kenmerk is van dienend-leiderschap. Vergeving betekent dat je in staat bent om beledigingen, ruzies en onverwachte fouten te accepteren. Je laat je niet leiden door ergernissen en wraakgevoelens.[vii] Vergeving faciliteert de ontwikkeling van goede relaties door een beter begrip van en accepterende houding tegenover jezelf en anderen. Vervolgens is het essentieel om waardering te geven. Anderen waarderen betekent dat je tijd, energie en zorg aan hen besteedt. Je geeft anderen lof, de credits, het applaus, de complimenten voor de door hen geleverde prestaties. Als mensen geen (positieve) feedback ontvangen, weten zij niet of zij op de juiste weg zijn en voelen zij zich minder betrokken en gemotiveerd.

Dit klinkt voor veel mensen logisch. Toch blijkt het in de praktijk een hele opgave om dienend-te-leiden. Een reden hiervoor is dat het hard werken is om je bewust te worden van jezelf en jezelf te accepteren. Een andere reden hiervoor is de achtste gedraging: moed. Moed is de mentale kracht om weerstand te bieden en moeilijke situaties goed te doorstaan. Daarnaast heeft moed betrekking op pionieren. Pionieren betekent nieuwe benaderingen vinden voor oude problemen en (daarbij) sterk op je waarden en overtuigingen vertrouwen.[viii] Het vergt veel moed om voorbij je eigen kortetermijnbelang te gaan, om je open te stellen voor je omgeving, om ergens voor te staan, anderen te ontwikkelen, te waarderen en te vergeven.

Meetbare effecten in de praktijk

Bovenstaande kenmerken en dienend-leiderschap in het algemeen zijn in onderzoek gerelateerd aan de voornaamste indicatoren van welbevinden en belangrijke voorwaarden voor topprestaties, namelijk: vertrouwen, autonomie, verbondenheid en competentie. Daarnaast toonde wetenschappelijk onderzoek aan dat dienend-geleide bedrijven beter presteren dan de ‘great’ bedrijven van Collins[ix] en dat ze een hoger rendement hebben dan niet-dienend-geleide bedrijven. Andere opbrengsten van dienend-leiderschap zijn onder andere: meer (klant)tevredenheid, creativiteit, hulpvaardigheid en betrokkenheid, minder ziekteverzuim en sabotage.[x]

Referenties

[i] Greenleaf, R. K. (2008). The servant as leader. Westfield, IN: The Greenleaf Center for Servant Leadership.

[ii] Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A multidimensional measure and empirical evidence. Dissertation, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam.

[iii] Harter, S. (2002). Authenticity. In C. R. Snyder & S. J. Lopez (Eds.), Handbook of Positive Psychology (pp. 382-394). New York: Oxford University Press.

[iv] Morris, J. A., Brotheridge, C. M., & Urbanski, J. C. (2005). Bringing humility to leadership: Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations, 58, 1323-1350.

[v] Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco: Berrett-Koehler.

[vi] Greenleaf, R. K. (1998). Servant: Retrospect and prospect. In L. C. Spears (Ed.), The power of servant leadership (pp. 17-60). San Francisco: Berrett-Koehler.

[vii]Ferch, S. (2005). Servant-leadership, forgiveness, and social justice. The International Journal of Servant-Leadership, 1, 97-113.

[viii] Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23, 145-157.

[ix] Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap and others don’t. New York: Harper-Collins.

[x] Nuijten, I. (2012). Echte leiders dienen. Den Haag: Academic Service.

*Hoofdstuk geschreven voor Bevlogen Betogen (september 2013)