Hoe blijf je als dienend-leider trouw aan jezelf als directief leiderschap gevraagd wordt?

Het zijn vragen die mij vaak gesteld worden. “Inge hoe kan ik nou dienend blijven leiden als ze directief leiderschap van mij verwachten.” “Mijn collega’s vinden dat ik veel zakelijker/resultaatgerichter moet zijn, hoe doe je dat als dienend-leider?” En een opmerking die ik nu inmiddels zelf een paar keer naar mijn hoofd geslingerd heb gekregen (en menig directeur/manager met mij): “Dat is (jij bent!) helemaal niet dienend”. Als reactie op een besluit, genomen in het belang van het grotere geheel. Heel dienend, maar niet altijd een keuze die een individu zelf denkt op dat moment nodig te hebben.

Het interessante is dat directief en dienend-leiderschap vaak tegenover elkaar worden gezet. Dit terwijl het helemaal geen tegenstelling betreft. Sterker nog, het is heel dienend om directief, of beter gezegd duidelijk, te zijn. Mits! Mits je directief bent in het belang van het grotere geheel en in het kader van de groei, de ontwikkeling en het welzijn van diegene die je voor je hebt. Directief zijn omdat je je zin wilt hebben, je gelijk wilt halen, jezelf wilt verrijken, je de ander wilt laten voelen dat je de baas bent, of je er gemakkelijk vanaf wilt maken? Nee, dat is inderdaad niet dienend.

Hoe dan wel?

Laat ik een voorbeeld nemen uit mijn eigen bedrijf. Door de jaren heen heb ik met diverse trainers/coaches gewerkt. Geregeld zijn ze mijn co-trainer en soms staan ze alleen of met een andere collega voor een groep. Plezier en ontwikkelen staan voorop (energie, eenvoud, impact). Daarbij horen het evalueren van sessies, leren van feedback, goede afspraken maken, jezelf (en de ander helpen) verbeteren en steeds weer kwaliteit leveren.

De ervaren trainer/coach

Ooit had ik een trainer die ik tijdens sessies 80% van de tijd aan het woord zag zijn. Natuurlijk moet je als trainer/coach dingen uitleggen, kaders geven en inspiratie. Daarna is het echter essentieel dat je vooral een veilige omgeving creëert waarbinnen mensen zelf hun antwoorden kunnen vinden. Deelnemers weten beter dan wie ook wat voor hen klopt en hoe hun organisatie werkt.

Meermaals deelde ik mijn observaties met deze trainer en gaf ik aan hoe ik graag binnen Redpoint Company werk, o.a.:

• Deelnemers zijn 80% van de tijd aan het woord (tenzij het een inspiratiesessie/college is, dan zijn de rollen omgedraaid).
• Als trainer/coach creëer je een veilige setting door zonder oordeel te luisteren en mensen hun eigen antwoorden te laten vinden.
• Advies geef je alleen als mensen daar expliciet om vragen en het echt nodig is (tenzij je bij een opdrachtgever zit als adviseur).

Hij verzekerde mij dat hij dat geheel onderschreef en ook deed. Tot dan toe evalueerden we sessies altijd, maar niet per trainer. Uiteindelijk besloot ik dat wel te gaan doen, omdat ik het idee had dat ik informatie miste en dus ook een juiste basis van waaruit we zaken zouden kunnen verbeteren.

Wat bleek? Vanaf toen las ik keer op keer in de feedback dat deze trainer snel conclusies trok, kort door de bocht was, niet goed luisterde, sterk eigen interpretaties had en zijn mening (opdringerig) als de waarheid verkondigde. Wat ik van hem had gezien had mij wel zo’n vermoeden gegeven, maar gezien zijn senioriteit en zijn woorden, had ik niet verwacht dat zijn gedrag in zo’n schril contrast stond met wat hij beleed.

Vergeving en verantwoordelijkheid

Kortom: ik zat met een medewerker met wie ik meermaals had besproken wat ik hem zag doen tijdens sessies en wat het effect daarvan was op deelnemers. Hij gaf steeds aan dit volledig te begrijpen en te onderschrijven en dit echt niet zo te doen, ik zag het verkeerd. Hij las de schriftelijke feedback van deelnemers uiteraard ook. Vervolgens hadden we een gesprek over de feedback en zijn aanpak. We maakten duidelijke afspraken in het kader van de dienend-leiderschapskenmerken ‘vergeven’ en ‘verantwoordelijkheid’.

Ik vergaf de trainer voor wat nog niet goed ging en mijzelf dat ik niet op mijn observaties had vertrouwd en niet eerder nog duidelijker tegen hem was geweest. We maakten afspraken over zijn verantwoordelijkheden bij het trainen en coachen. Geheel in lijn met dienend-leiderschap. Helder, concreet en met mooie groeimogelijkheden.

Toen de volgende twee sessies echter weer dezelfde feedback opleverde was voor mij de maat vol. En de trainer? Die was woest. Op mij. “Jij met je dienend-leiderschap, je bent helemaal niet dienend. Jij moet eens leren vergeven.”

Uit je dak of in je schulp?

Vroeger zou ik compleet in mijn schulp gekropen zijn. Jij wellicht ook als een medewerker zo tegen je uitvalt? Of misschien word je kwaad vanwege het onrecht dat je ervaart? Ik heb inmiddels vele mensen begeleid die een van beiden in ieder geval in zo’n situatie ervaren.

Als de ander zo boos op je wordt, kun je best weleens aan jezelf gaan twijfelen. “Zie ik het echt wel goed?” “Oei, ik trap iemand op zijn tenen, dat is inderdaad niet dienend.” “Shit, iemand heeft last van mijn opmerking, daar ga je met je dienend-leiderschap.”

Ik kan je nu zeggen onzin, want het is super dienend ook al is het (even) pijnlijk voor diegene die de feedback krijgt. (Lees hier ook het artikel over ‘tough love’). Groeien (waar het om draait bij dienend-leiderschap) gaat niet altijd pijnloos en dat is helemaal oké.

Bijna niemand vindt het leuk om te horen dat iets beter kan of beter moet. Het voelt als een bedreiging van je zelfbeeld en in veel gevallen zelfs van je geschiktheid voor je functie. Tenzij je een growth mindset hebt, dan snap je dat feedback goud is en ben je daar dankbaar voor. Lees hier mijn persoonlijke blog daarover.

Geef zonder oordeel terug wat je ziet

Geen feedback geven, de ander niet verantwoordelijk houden, dat is in dit geval echter helemaal niet dienend. Want wat is daarvan het gevolg? De ander krijgt niet helder waar hij/zij in kan (moet) ontwikkelen en hoe dat te doen. Daardoor zal hij/zij niet beter worden in zijn/haar vak. Lees ook ‘Dienend-leiderschap: Keihard?’

Daarnaast zijn diegenen die met hem/haar werken steeds de dupe van het gedrag/werk van deze persoon. Hoe eerder je in dit geval ingrijpt als dienend-leider, hoe beter. Dat is dienend aan het grotere geheel en uiteindelijk ook aan diegene die je aanspreekt.

Als leider kun je het in zo’n geval flink te verduren krijgen. In mijn geval? De trainer, met wie ik tot dan toe al jarenlang een goede band had, vroeg een gesprek met mij aan omdat hij het niet eens was met de feedback. Natuurlijk stond ik daarvoor open. Het werd het een Skypegesprek van amper 20 minuten. Het interessante was dat de trainer ruim 19 minuten daarvan aan het woord is geweest.

De toon van het zeer eenzijdige gesprek? “Jij bent geen dienend-leider.” “Jij begrijpt helemaal niets van dienend-leiderschap.” “Je moet eens leren vergeven, daar begrijp jij echt helemaal niets van.” “Ik ben helemaal niet 70-80% van de tijd aan het woord.” Daar moest ik hem dan gelijk in geven. Hij was niet 80%, maar 95% van de tijd aan het woord.

“Iedere leider moet sterk en liefdevol met dit soort gedrag om kunnen gaan”

Aan het eind van het gesprek heb ik gezegd: “Dank je wel voor je feedback en jouw kijk op de situatie. Ik neem het ter harte en ik begrijp dat je er klaar mee bent.” Hoezo ging ik er niet tegenin? Een dienend-leider gaat zelden voor zijn gelijk en zeker niet als de gesprekspartner hevige emoties ervaart. Je laat bij de ander wat van de ander is en pakt op waar je zelf verantwoordelijk voor bent en niet meer dan dat. Het gevolg? Na een jarenlange goede verstandhouding was ik de boeman: einde samenwerkingsrelatie en vriendschap.

Natuurlijk is dat niet leuk, maar het was wel dienend (aan de deelnemers). Idealiter ook aan de persoon zelf, tenminste als hij wat met de feedback heeft gedaan, anders loopt hij nu nog tegen hetzelfde probleem aan. Ondanks de kwaliteiten van deze trainer viel er met zijn vertrek ook een boel negativiteit en strubbeling bij opdrachtgevers weg. Dat merkten we echter pas toen de trainer er niet meer was.

“Dienend-leiderschap gaat over groei en ontwikkeling”

De kern van dienend-leiderschap gaat over bijdragen aan de groei en ontwikkeling van de mensen om je heen. Dat betekent dat je ook mensen verantwoordelijk moet houden, dingen moet vertellen die ze wellicht (in eerste instantie) niet leuk vinden om te horen. Als je het echter vanuit de oprechte intentie doet om de ander en de mensen om die persoon heen beter te maken, niet om je gelijk te halen, is het dienend.

Dat is de reden waarom moed essentieel is voor dienend-leiderschap. Je moet er tegen kunnen dat mensen kwaad op je worden of kwaad over je spreken. Dat gebeurt. Onthoud in dit kader ‘wat je zegt dat ben jezelf, tenzij je een zuivere, relevante observatie deelt’. Wat de ander over jou moppert, zegt dus meer over de ander dan over jou (en andersom).

“Hoe blijf je dienend-leiden als directief leiderschap gevraagd wordt?”

Directies en ook medewerkers verlangen van leiders duidelijkheid, sturing, kaders. Ze verwachten dat leiders mensen gericht verantwoordelijk kunnen houden, bijdragen aan hun groei en ontwikkeling en aanspreken waar nodig. Dit alles is in lijn met dienend-leiderschap. 

Directief zijn kan heel dienend zijn. Stap maar eens in een roeiboot met een stuurtje wat niet glashelder en vastberaden communiceert. Dat vaart een stuk minder soepel dan met een heel duidelijke stuur. Hetzelfde geldt voor een orkest geleid door een weifelende dirigent Heb je ooit het tv-programma Maestro gezien?

Zolang je niet vanuit angst, je ego of je gelijk directief en zakelijk bent, maar met oog op de betekenisvolle groei van de mensen om je heen, ben je dienend. En ja, dat kan de ander soms niet leuk vinden noch begrijpen. Dat is wat het is. De definitie van dienend-leiderschap is niet: ‘aardig gevonden worden’. Dat is niet het doel. De groei en het welzijn van je mensen is waar je voor gaat. Zij zorgen voor de groei/het welzijn van je klanten (leerlingen, patiënten, bewoners, inwoners, gasten).

Er is enorme behoefte aan dienend-leiderschap

Als je met ‘trouw blijven aan jezelf’ bedoelt: ‘menselijk met anderen omgaan, oog voor hen hebben, zorgen voor hun (talent)ontwikkeling’, dan kun je nog steeds daadkrachtig zijn. Graag zelfs. Mensen hebben, zeker op dit moment, zo’n behoefte aan leiderschap. Ze verlangen naar dienend-leiderschap. Leiderschap met oog voor het grotere geheel en vanuit respect voor de menselijke natuur. Niet naar leiderschap wat ego, macht, status, aanzien of anderszins eigen gewin beoogt.

Vertel, hoe toon jij dienend daadkracht? Ik lees het graag hieronder.

Wil je meer weten?

Wil je leren hoe je sterk (en tevens dienend-)leidt onder alle omstandigheden?

Meld je hier aan voor de ‘life changing online training’ Sterk Leiderschap.

Wil je gericht stappen zetten in jouw persoonlijk leiderschap?

Wil je meer weten over dienend-leiderschap?

Bestel hier het #1 managementboek Dienend-Leiderschap.

Verder kun je bij ons terecht voor zowel online als live trainingen (individueel of met je team/organisatie) om je leiderschap- en/of organisatie te ontwikkelen, o.a. via:

De Online Training Dienend-Leiderschap
De Online Training Sterk Leiderschap
De Persoonlijke Verdieping Dienend-Leiderschap