Dienend-leiderschap
en de Span of Control?!

Regelmatig krijg ik de vraag hoe groot de Span of Control (SoC) van een manager kan zijn. Bij Span of Control gaan mijn gedachten direct uit naar het woord control: ‘hoeveel mensen kan ik controleren?’ Dat was in de vorige eeuw ook vaak de insteek. Uitgaande van Theory X van McGregor (1957) dat mensen dom en lui zijn, niet van werken houden, weinig ambitie hebben en geen verantwoordelijkheid willen nemen, is het noodzakelijk mensen te controleren.


‘Control’ gaat uit van een negatief mensbeeld

Als je een dergelijk negatief mensbeeld hebt, ga je ervan uit dat mensen constant sturing, supervisie, en dreiging dan wel beloning nodig hebben. De meeste beloningssystemen in organisaties zijn op basis hiervan ingericht. Met de hedendaagse technologie kun je als manager een steeds grotere groep medewerkers ‘controleren’. De SoC kan dus behoorlijk groot zijn. Uiteraard afhankelijk van het soort werk wat mensen doen.


Mensen willen graag een waardevolle bijdrage leveren

Dit negatieve mensbeeld is de afgelopen decennia echter onder druk komen te staan. Inmiddels zijn de ogen van de meeste mensen geopend en neigen we meer naar Theory Y (ook geopperd door McGregor in 1957). Bij dat mensbeeld zijn mensen intrinsiek gemotiveerd en houden ze van uitdagingen. Iedereen wil graag nuttig zijn, een waardevolle bijdrage leveren. Vooruit, vrijwel iedereen…

In lijn hiermee zien steeds meer organisaties het belang van intrinsieke motivatie, bevlogenheid, creativiteit, innovatie en zelfsturing. Vaak komt men dan op het spoor van dienend-leiderschap. Een dienend-leider gaat namelijk uit van de mogelijkheden van ieder individu en creëert de context waarin mensen kunnen groeien en vanuit intrinsieke motivatie optimaal kunnen bijdragen.


Is het ‘SoC denken’ dan nog wel houdbaar?

Kun je (uitgaande van dienend-leiderschap en Theory Y) nog wel kijken naar de Span of Control (SoC) van een leider? Wat mij betreft niet. Het succes van een leider wordt bepaald door:

1. de kwaliteit van aandacht en
2. de intentie van de leider

De betrokken professionals in je organisatie gedijen niet bij control, maar bij aandacht. Daarom kunnen we beter spreken van de Span of Attention of de Span van Aandacht.


Dit leidt tot het herformuleren van de vraag:
Hoeveel mensen kun je met voldoende aandacht
en respect (voor jezelf! en de ander) leiden?

Dat hangt uiteraard van meerdere zaken af, zoals:
  • Hoeveel tijd een leider nodig heeft voor andere taken (administratieve taken, HR taken, netwerken, contact met stakeholders, commissies, inhoudelijk werk);
  • Hoe goed de leider is in het geven van aandacht, luisteren, heldere afspraken maken, plannen, inspireren, waarderen, e.d.;
  • Hoeveel begeleiding een leider moet geven gezien de taken/functie;
  • Wat de kwaliteiten zijn van de medewerkers (hoe onafhankelijk en vaardig zij zijn);
  • Hoe gemotiveerd medewerkers zijn;
  • Hoe divers het werk is wat medewerkers verrichten;
  • Hoe goed het team functioneert (in welke fase het team zit);
  • Hoeveel vertrouwen er is in het team;
  • Of er een lerende cultuur is (of fouten maken wordt ‘gevierd’);
  • Hoeveel communicatie/interactie nodig is;
  • Hoe geografisch verspreid de mensen werken;
  • Op welk niveau besluiten worden genomen (voor problemen);
  • Op welk niveau leiding wordt gegeven (strategisch, tactisch, operationeel)
  • Hoe helder de (organisatie) doelen zijn;
  • Hoe gestandaardiseerd en gestructureerd het werkproces is;
  • Hoe autocratisch (meestal grotere SoC) dan wel democratisch de organisatie is;
  • Hoeveel kostenbesparing noodzakelijk is;
  • Hoe stabiel de omgeving is, en
  • Hoe de context van de organisatie is.


Maar om hoeveel mensen gaat het dan?

Volgens moderne organisatiedeskundigen is 15-20 medewerkers per manager een goed aantal. Meer traditionele deskundigen zeggen dat 4-6 medewerkers ideaal is. En heel vaak lees je ook dat 8 het perfecte aantal is, of dat juist 12-15 medewerkers raadzaam is. Deze getallen zijn overigens nog gebaseerd op het ‘SoC-denken’.

Kortom, wat is het juiste antwoord?

Het ‘juiste antwoord’ in een dienend-leiderschapscultuur zal ergens tussen de 4 en de 20 liggen. Bij het vaststellen van een werkbare Span van Aandacht, kunnen bovenstaande punten in ieder geval helpen om te bepalen of het meer richting de 4 of meer richting de 20 kan gaan.


Belangrijke vragen:


1. Wat zijn mijn drie belangrijkste taken?
(Hoe lever ik de best mogelijk bijdrage gezien mijn functie/rol/verantwoordelijkheid?)

Als je leider bent, en je streeft naar dienend-leiderschap, dan is je belangrijkste taak om ervoor te zorgen dat je mensen kunnen groeien. Dat doe je onder andere door te zorgen voor houvast, helderheid, middelen, mogelijkheden, het geven van waardering, het geven van feedback, en het ondersteunen van een lerende cultuur middels bijvoorbeeld vergeving, vertrouwen en verbinding.


2. Hoe zorg ik dat ik 80% van mijn tijd ook met volledige aandacht bezig ben met mijn drie belangrijkste taken?

In dit kader is niet alleen het SoC-denken ten einde, maar ook ‘timemanagement’. Dat is niet meer van deze tijd. Het gaat momenteel eerder om zelfmanagement en aandachtsmanagement. In dit blog vind je 9 tips die helpen bij zelfmanagement en aandachtsmanagement.


Productiviteit en Welbevinden

Wist je overigens dat je ongeveer 22 minuten minder productief bent nadat je een mailtje of een appje hebt gekregen? Dat multitasken de Amerikaanse economie naar schatting 650 miljard dollar per jaar kost?* En wat denk je dat de kosten zijn van besprekingen waarbij je telefoon op tafel ligt? Of erger nog: waarbij je je telefoon onder tafel houdt?

De kosten van miscommunicatie, verslechterde relaties, mensen die zich niet gezien, gehoord, begrepen en gewaardeerd voelen omdat er een telefoon ligt die onbewust aandacht krijgt, zijn gigantisch. Ga maar na hoe jij je voelt als je iets aan het vertellen bent terwijl de anderen op hun telefoon kijken.


Cruciale tip voor betere aandacht

 

Als je in jouw organisatie de communicatie, de samenwerking en/of de besluitvorming wilt verbeteren. Spreek dan met elkaar af dat wanneer je in gesprek gaat, de telefoons echt uit of op vliegtuigmodus gaan. Dit zorgt ervoor dat je niet afgeleid wordt door bliepjes of piepjes en dat je niet verleid wordt om aandacht te geven aan iets anders dan wat op dat moment het meest belangrijk is: de mensen met wie je echt samen bent.

Het uitzetten van je telefoon en afsluiten van je mailbox/meldingen op je computer werkt ook als je zelf iets voor wilt bereiden, aan een stuk werkt, of iets dergelijks. Bijkomend voordeel: na de bespreking of het beëindigen van je taak, bepaal je zelf wanneer je alles weer aanzet en beantwoord je in korte tijd de openstaande vragen met volle aandacht. Ook dat kan je veel tijd en miscommunicatie besparen. En je zult zien dat sommige ‘urgente’ vragen ‘zichzelf’ al opgelost hebben. #goedezelfzorg

Ook zo bespaart dienend-leiderschap tijd (hier een blog daarover).


Hoe heb jij jouw Span van Aandacht geregeld?

Deel je hieronder je inzichten met ons? Dank je wel!


Wil je verder ontwikkelen?

Redpoint Events
Wil je zelf en met je organisatie flinke stappen zetten in dienend-leiderschap en daar goed geïnformeerd mee aan de slag? Dan wil je beslist één (of meerdere) van de Redpoint Events bijwonen. De events kenmerken zich door energie, eenvoud, impact! Je ontvangt waardevolle, stevig en levendig onderbouwde inzichten en praktische handvatten waar je meteen mee aan de slag kunt.

Basistraining of Inspiratiesessie Dienend-Leiderschap
Uiteraard kun je bij ons ook terecht voor een Trainingen in Dienend-Leiderschap (open inschrijving of In Company). Of boek één (of meerdere) van de Redpointers voor een In Company Inspiratiesessie: info@redpointcompany.com.

Een training die de kern raakt
Weet je al veel over dienend-leiderschap en wil je werken aan jezelf om moeitelozer (dienend) te leiden? Kom dan met ons fundamentele stappen zetten in je leiderschap. Laat je informeren over het Traject Moeiteloos Leiderschap. Dat gaat je veel opleveren!

 


*Onze hersenen werken op dit vlak niet anders dan die van Amerikanen, dus het productiviteitsverlies en andere bijkomende kosten zijn naar rato vergelijkbaar.

 

Reacties

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *